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而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标

发布时间:2019-11-30 17:39编辑:网站概况浏览(161)

    铝道网】其实,谈到管理的常识,依本人在跨国公司17年的工作经历,可以把管理者较重要的工作归结为六项:靠前,为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”,告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么,能得到什么;第二,帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的,必须把目标转化为实实在在的实施计划,即分解到月、周、日,而划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化,是否有明确的完成时间表;第三,辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通,必须手把手地教他们做事,就像教育子女一样,让部下掌握做好工作的窍门,这属于“育人”的范畴,是教练的职责;第四,选出的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人,他们比其他人做得好,那么作为上级管理者就要设法让这些的员工把工作流程总结出来,成为可以复制的标准动作,这样就能够把个人优势上升到组织优势,提高组织的智商;第五,定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”,而是定期检查进展,给出自己的反馈意见,帮助部下以较省力的方式来完成工作,确保任务按时完成,这属于“监控”的范畴;第六,指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流,教会部下总结过去一周或一月的工作情况,提炼出经验和教训,从而加速部下的成长。可以说,如果一个管理者能按照这六步去做的话,自然会赢得部下的信赖和忠诚,因为员工喜欢那些真正关心他们,培养他们的上司。 在市场经济环境中,不能再沿用“计划经济”时代的思维模式,以为大家都是“道德人”,可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟,通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点:在市场经济环境中,每个人都是“经济人”,大家都是“利益驱动”的个体,每个人都希望“个人利益较大化”,用较少的时间和努力来得到更多的利益,这是天经地义的事,没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”,不把“利益驱动”当作贬义词,我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题,是绕不过去的核心问题,如果不敢正视“利益驱动”,很多问题就无法“治本”,只能是头疼医头,脚疼医脚。不过,在正视“利益驱动”的同时,必须提倡一个理念,那就是:主观为自己,客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的,那就是:不伤害他人的利益,不违法乱纪,不假公济私,不贪污腐败。 理解了“利益驱动”,很多管理的问题就迎刃而解了,陈老师书中的观点才能落地,才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢?按照中国人的传统理念,应该是让部下服从组织目标,而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标,前者是被动地接受,后者是发自内心地喜欢,这就是跨国公司与中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说,几千年来,中国文化强调服从,如个人服从组织,下级服从上级,子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的,因此缺乏应有的激励和内在驱动力,与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”,就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗,因为没有哪个人跟自己过不去。所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,变成部下为了自己利益而奋斗的目标,这就是管理的奥妙之处。 那么,什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”?首先,要摆脱“摸着石头过河”的落后思维,企业管理不是从前往后看,而是从后往前看,需要逆向思维,根据五年后的目标去配置现有的资源,整合未有的资源。简单说来就是一句话,管理者要经常问自己:什么情况下能!做计划的时候,较重要的一项工作就是分析变量,把各种变量通过加权分析,通过设置边界条件,变成相对不变的量,可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此,做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”,让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论,学会了使用各种管理的工具,而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊,像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之,当今世界是一个充满变化的世界,我们无法阻止这种变化,只能适应这种变化,想办法找到市场变化的规律,用户变化的规律,行业变化的规律,因为一旦找到了规律,就能上升到科学,而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功,企业要想健康地发展,就必须学会做规划,做计划,这是管理者,尤其是高层管理者无法回避的重要课题。 但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反,那就是:“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题,我们首先要界定一下何为“管人”,何为“管事”,因为中国人一看到“管”字,就认为被管的人必须服从,所以才有了物业管理公司天天“管”业主,然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候,参加了为期三天的新经理集训,在那个集训中,当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念,我始终记得那句话:管理就是通过他人把事情做好。所以管理不仅仅是管事,更重要的是管人。当然什么是管人?按照跨国公司的理解就是:辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练,而教练不是自己做事,也不是简单地“管事”,而是手把手地教部下做事,这个过程就是“管人”,准确地说,用“育人”二字也许更贴切。 记得在中国惠普的那次新经理集训中,老师让我们统计一下过去一周都干了什么?有多少时间是在自己管事,有多少时间是在“育人”,记得我当时的结果好像是18%在“管人”,82%在“管事”。老师告诉我们,作为一名基层管理者,应该三七开,即至少30%“管人”,70%“管事”,到了中层以后,就要五五开,即至少一半时间“管人”,一半时间“管事”,而到了高层以后,就要七三开,即70%时间“管人”,30%时间“管事”。换句话说,级别越高的管理人员,“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的,所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领,理解公司的战略,激发部下的斗志。 希望大家今后不要在常识上犯错误,要经常反省自己,经常“回零”,保持“空杯心态”,为有这样,才能是自己和企业处于不败之地,可以说的企业都不是被竞争对手打败的,大多数都是被自己打败的。

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